創(chuàng )始人宗慶后離世后，娃哈哈商業(yè)帝國的權力更迭挑戰重重。阻礙娃哈哈進(jìn)入“宗馥莉時(shí)代”最大的障礙，似乎源自這家企業(yè)復雜的股權結構。

根據天眼查信息，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司是娃哈哈集團第一大股東，持有46%的股份，其背后是杭州上城區國資委。宗慶后本人持股29.4%，為法人和第二大股東，剩余24.6%股份則由娃哈哈職工持股會(huì )持有。

交接班的過(guò)程中，這29.4%股權的繼承問(wèn)題便成為焦點(diǎn)。根據《公司法》，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格。但宗慶后的獨生女宗馥即使有機會(huì )繼承這部分股權，仍然并非娃哈哈的第一大股東。此外，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司曾有計劃退出其持有的46%股權。如果這部分股權由外部機構接手，宗馥莉接班將面臨另一重挑戰。

這或許一定程度上解釋了，宗慶后胞弟宗澤后為何會(huì )在朋友圈公開(kāi)表示，宗馥莉辭職“是件好事”。

宗澤后首先指出宗馥莉本身的問(wèn)題：“火力四開(kāi)，鋒芒畢露，應了古語(yǔ)：剛易折?！钡攸c(diǎn)似乎在后半段：“娃哈哈從本質(zhì)上講國家是大股東，如果全是你自己的股份，當然你可以愛(ài)怎么干就怎么干，國有企業(yè)你就是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人?！?/span>

中國的初代企業(yè)家，在創(chuàng )業(yè)早期往往通過(guò)引入國資以獲取資金支持、政策優(yōu)勢、市場(chǎng)拓展機會(huì )和技術(shù)扶持等。這項有中國特色的舉措，在民企進(jìn)入密集交接棒的當下，成為了中國式家族傳承的獨特挑戰。

娃哈哈的傳承問(wèn)題不會(huì )是個(gè)案，而是代表著(zhù)更多企業(yè)在代際更替時(shí)可能面對的共同考驗。宗馥莉的請辭傳聞，只是讓這個(gè)問(wèn)題浮出水面。

不過(guò)也有觀(guān)點(diǎn)認為，不能將娃哈哈的傳承考驗完全歸結于其復雜的股權結構。

在本期《零度對話(huà)》中，波士頓咨詢(xún)公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球資深合伙人阮芳認為，在這個(gè)問(wèn)題上，只談股權而忽略其他重要因素，“有點(diǎn)狹隘”。

阮芳對于中外家族企業(yè)進(jìn)行了常年的觀(guān)察研究。她指出股權結構、公司治理、核心文化價(jià)值觀(guān)等等，都是重要的因素。而民營(yíng)企業(yè)的股權結構問(wèn)題，或許可以通過(guò)在美國或中國香港上市，來(lái)尋求同股不同權的可能性，實(shí)現家族成員話(huà)語(yǔ)權的最大化。

同時(shí)，也可以通過(guò)信托的方式對投票權和分紅權做相應的分離。比如設立一個(gè)信托，專(zhuān)門(mén)用于接收和分配股份的分紅。在這種情況下，受益人將根據信托協(xié)議享有分紅權，但可能不享有投票權?！捌鋵?shí)在國外，很多百年企業(yè)早已經(jīng)這樣做了，國內一些企業(yè)現在也是這么做的?！彼f(shuō)。

阮芳還提出，受不同文化和哲學(xué)影響，中國和西方家族企業(yè)的傳承也存在很多差異。

她認為西方對于是否一定要成為百年企業(yè)這件事，不像中國企業(yè)這么執著(zhù)。企業(yè)有其自身的生命周期，它可以通過(guò)二次創(chuàng )業(yè)跨越生命周期，也可以自然消亡。

這也引發(fā)了更深層次的探討：如何定義企業(yè)的成功傳承？企業(yè)的名字、業(yè)務(wù)、精神、文化，哪些才是最值得傳承的？

美劇《繼承之戰》（Succession）中，企業(yè)的傳承是一場(chǎng)全面戰爭——創(chuàng )始人和子女之間權力的撕扯、子女之間的爭斗、家族成員和職業(yè)經(jīng)理人利益訴求的割裂、企業(yè)和外部力量的角力……在企業(yè)的傳承之路上，沒(méi)有“主角光環(huán)”，少見(jiàn)花團錦簇，多為鮮血腦漿。而對于早年引入國資的中國民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)傳承是一個(gè)更復雜的問(wèn)題，娃哈哈還沒(méi)有給出一個(gè)值得借鑒的答案。

宗馥莉的請辭，如果屬實(shí)，可以看作為娃哈哈代際傳承畫(huà)上了句號，但同時(shí)也拋出了一個(gè)重要的、尚待充分討論的話(huà)題：如何在復雜的股權架構中，建立現代的、高效的企業(yè)治理機制？這個(gè)話(huà)題，遠遠比企業(yè)姓什么更重要。

財富中文網(wǎng)：這一代民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)入集體交接班的時(shí)期，你觀(guān)察這一輪交接班有什么明顯的特征？遇到什么共同問(wèn)題？

阮芳：總的來(lái)看，失敗大于成功，當然現在說(shuō)成功也有點(diǎn)早。有幾個(gè)特征，一是之前說(shuō)的，沒(méi)有很好地建章建制，二是在股權結構問(wèn)題上想得不是特別透徹，三是人才梯隊沒(méi)有建設好。

人才培養方面，很多中國的創(chuàng )業(yè)者只是將孩子送去國外讀書(shū)，和國外的企業(yè)相比，并沒(méi)有建立一個(gè)系統性的培養路徑。

財富中文網(wǎng)：國外的企業(yè)，是如何系統化培養接班人的？能否舉個(gè)例子？

阮芳：比如寶馬的科萬(wàn)特（Quandt）家族，孩子大學(xué)畢業(yè)后先去國有企業(yè)待一段時(shí)間，再回到自家公司，從一線(xiàn)做起，然后逐步做到管理層，再跟隨前輩學(xué)習一段時(shí)間，才能成為真正的領(lǐng)導者。

對于法國歐尚的穆里耶家族（Mulliez）來(lái)說(shuō)，系統地培養新一代家族成員的企業(yè)家精神是其傳承百年不衰的秘密。這家企業(yè)有專(zhuān)門(mén)的人力資源專(zhuān)員，來(lái)負責家族成員18歲之前的能力培訓。培訓通過(guò)之后，家族成員才能在顧問(wèn)委員會(huì )的監督和選舉中，加入家族聯(lián)合會(huì )這個(gè)“家族企業(yè)家學(xué)院”，成為公司股東。

以上這些是中國初代創(chuàng )業(yè)者的問(wèn)題。此外，一代中，真正有利他精神的企業(yè)家并不是特別多，企業(yè)家愿不愿意把自己的股權做一定的分散，讓更多的管理者能夠跟二代一起往前走？像任正非這樣，自己只擁有不到1%的華為股份，基本做到全民持股的企業(yè)家少之又少。

二代接班人的問(wèn)題在于，同時(shí)具有接班意愿和接班能力的比較少。

這不只是家族企業(yè)傳承中遇到的問(wèn)題，任何一家成功的企業(yè)在做類(lèi)似交接班的時(shí)候，其實(shí)都會(huì )遇到這樣的挑戰。

財富中文網(wǎng)：中外家族企業(yè)的傳承，是否受不同文化和哲學(xué)影響，產(chǎn)生了差異？

阮芳：中國和國外，家族傳承的理念確實(shí)不同。

印度的一位BCG合伙人對于新興市場(chǎng)做了一些調研，他發(fā)現對于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，不一定非得去糾結“富不過(guò)三代”的問(wèn)題，也不用因為將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，就覺(jué)得傳承失敗了。其實(shí)每個(gè)家族都有自己的DNA，總有一些無(wú)形的東西是可以傳承下去的。比如有些家族對于航運特別有天賦和經(jīng)驗，有些家族的專(zhuān)長(cháng)在食品領(lǐng)域，有些家族對某個(gè)行業(yè)的創(chuàng )新特別在行，等等，這個(gè)家族只需要把自己的核心能力把握住，管理的事情交給職業(yè)經(jīng)理人就可以了。

西方有很多百年老店，但西方對于企業(yè)能不能活過(guò)百年，不像中國這么執著(zhù)。一個(gè)企業(yè)也是有自己的生命周期的，它可以跨越生命周期，當然跨越生命周期的還是少數，也可以自然消亡，或者在消亡之前，可以二次創(chuàng )業(yè)、三次創(chuàng )業(yè)，來(lái)獲得新生。

中國企業(yè)，或者說(shuō)中國文化，對于追求“基業(yè)常青”的意愿其實(shí)還是挺強的，表面上是以企業(yè)的長(cháng)青為目標，實(shí)際上也反映出建功立業(yè)、想個(gè)人“長(cháng)青”的心態(tài)。

西方的百年企業(yè)可能對于精神的傳承更加重視。比如說(shuō)博世，曾經(jīng)幾個(gè)孩子要么因為英年早逝，要么因為傳承的時(shí)候太年輕，都無(wú)法很好地接手企業(yè)，因此這家企業(yè)幾十年下來(lái)，其實(shí)是由一代代的職業(yè)經(jīng)理人在照看。但博世的家族，通過(guò)投票權和分紅權的分離，不僅獲得了財務(wù)的豐厚回報，也延續了企業(yè)精神的傳承，比如創(chuàng )新、精益求精、注重社會(huì )價(jià)值等等。（財富中文網(wǎng)）