攜程仍在快車(chē)道上。
雖然2023年的驚人反彈不可重現，但在2024年第三季度，這家OTA（在線(xiàn)旅游平臺）巨頭的凈營(yíng)收和凈利潤均實(shí)現了雙位數的同比增長(cháng)。至于2025年，有研究機構認為，酒旅需求的景氣度雖然不見(jiàn)得大幅走高，但顯著(zhù)轉冷的可能性也非常低，攜程大概率會(huì )保持穩健略緩的增長(cháng)，而海外帶來(lái)的增量也并未釋放完畢。
攜程恢復了元氣，旅游行業(yè)的三年寒冬成為漸行漸遠的記憶。但攜程，以及更多的中國企業(yè)正面臨一場(chǎng)新的、更漫長(cháng)的考驗。
風(fēng)險管理理論學(xué)者納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在其著(zhù)作《反脆弱：從不確定性中獲益》（Antifragile: Things That Gain from Disorder）一書(shū)的開(kāi)頭，提出了一個(gè)引人深思的問(wèn)題：為什么暴露在波動(dòng)性、隨機性、混亂和壓力、風(fēng)險和不確定性中時(shí)，有些事物反而能夠發(fā)展、壯大？
中國企業(yè)正在面對的現實(shí)，是全球經(jīng)濟步入高震蕩和低增長(cháng)時(shí)代、中國持續40年的中高速增長(cháng)周期接近尾聲、非線(xiàn)性敘事成為常態(tài)、未來(lái)越來(lái)越難以預測。一場(chǎng)反脆弱性的測試，將對幸存者們進(jìn)行新一輪的篩選——在沖擊中能夠持續獲益、壯大、繁榮的，才是優(yōu)勝者。
眾多中國企業(yè)塑造反脆弱性的方式，似乎和塔勒布在書(shū)中提到的策略不謀而合。塔勒布認為，可以應用“杠鈴策略”來(lái)塑造反脆弱性。這?原本是一種投資策略，通過(guò)同時(shí)持有風(fēng)險和收益都極端的資產(chǎn)，來(lái)提高投資組合的潛在收益，同時(shí)降低風(fēng)險。這種策略的名稱(chēng)來(lái)源于其形狀像杠鈴，兩端重而中間輕。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)策略則意味著(zhù)在“攻”和“守”、存量和增量?jì)蓚€(gè)極端之間分配最多的資源，以減少變量帶來(lái)的不利因素，并增加有利因素。
尋找增量，不只是錦上添花。包括攜程在內的中國企業(yè)，在穩固傳統業(yè)務(wù)的同時(shí)，正在走向更遠、更深的市場(chǎng)，為“杠鈴”的另一端賦予輪廓和重量。
*****
攜程于2015年啟用的新總部大樓位于上海虹橋交通樞紐，由已故知名建筑師扎哈·哈迪德（Zaha Hadid）設計。其10層的會(huì )議室是一個(gè)能夠給初訪(fǎng)者留下深刻印象的場(chǎng)所。天藍色座位與白色桌面的色彩對比鮮明，玻璃窗占據了整面墻，窗外每隔幾分鐘就有一架飛機呼嘯升空。
從會(huì )議室大屏幕展示的文字可以看出，在上一場(chǎng)會(huì )議中，攜程與某機構簽訂了有關(guān)出境游的戰略合作協(xié)議，以提升中國游客“走出去”的體驗。
“走出去”是中國經(jīng)濟貫穿全年的關(guān)鍵詞之一，也是攜程首席執行官孫潔在各個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合經(jīng)常提及的話(huà)題。
攜程的國際化始于2003年，那一年，攜程接待了首批外籍用戶(hù)；2010年代初，開(kāi)始為中國出境游客提供海外機票、酒店等服務(wù)；之后的幾年，攜程繼續擴張海外版圖。2019年，攜程將公司的英文名從Ctrip.com改為T(mén)rip.com，試圖以更簡(jiǎn)潔、更易于記憶的名稱(chēng)，融入海外市場(chǎng)，并提出G2戰略，兩個(gè)G分別代表高品質(zhì)和全球化。
彼時(shí)，G2戰略是野心勃勃的“進(jìn)擊”。攜程力求“在三年內成為亞洲最大的國際旅游企業(yè)，在五年內成為全球最大的國際旅游企業(yè)，在十年內成為無(wú)可爭議的最具價(jià)值和最受尊敬的在線(xiàn)旅游企業(yè)?！?/span>
但也是在這一年，持續三年的新冠疫情拉開(kāi)帷幕，旅游業(yè)停擺，G2戰略被迫擱置。2023年，疫情影響減弱，“報復性旅游”開(kāi)啟，攜程的國內外業(yè)務(wù)逐步回暖。在這樣的背景下，G2戰略被再次提上日程。
隨著(zhù)國際航班的恢復和多個(gè)目的地國家對中國游客開(kāi)放免簽，攜程迅速與全球百萬(wàn)家酒店和幾百家航空公司建立戰略合作伙伴關(guān)系，試圖構建一個(gè)全球旅游生態(tài)網(wǎng)絡(luò )；入境游方面，攜程聯(lián)合600多家國內頭部景區，為境外游客提供多種語(yǔ)言及多種貨幣支付支持。
到2024年第三季度，出境及國際旅游業(yè)務(wù)已經(jīng)成為拉動(dòng)攜程當季業(yè)績(jì)整體增長(cháng)的主力。此時(shí)，攜程出境游的機酒預訂量已經(jīng)恢復到2019年同期的120%，純海外業(yè)務(wù)的預訂量也保持60%的高速增長(cháng)。
眾多中國企業(yè)開(kāi)展國際業(yè)務(wù)的動(dòng)機之一，是由于國內競爭激烈而不得不向外開(kāi)拓新的市場(chǎng)。但孫潔并不認為攜程是其中一員?！拔覀冏叱鋈ナ且驗榭吹搅诵枨?，是順勢而為的，而且我們是遠遠快于其他企業(yè)的?！彼Q(chēng)，這個(gè)“快”，并非是和競爭對手相比，而是為即將到來(lái)的出入境游、出海熱潮提前鋪路，“所以攜程必須比它們走在前面?！?/span>
2024年國慶假期，孫潔去了四個(gè)國家。她形容這類(lèi)出差是“不斷說(shuō)服”的過(guò)程。免簽國家數量上升，飛機直飛量也在回升，這都是對出境游的利好。但在攜程看來(lái)，這還不夠，服務(wù)水平的提升，是吸引更多中國游客出境旅游的關(guān)鍵。從這一點(diǎn)看來(lái)，很多海外目的地還沒(méi)有做好準備迎接中國客人。
“我們和海外酒店談，請它們做好歡迎中國客人的方案。比如大堂要有一位中國人，房間里要有綠茶、拖鞋，早餐要有中式餐品，等等。其實(shí)這些花不了太多的錢(qián)，但回報很明顯，中國客人的增長(cháng)非常顯著(zhù)，所以合作方對于這些建議的接受度還是挺高的?！?/span>
入境游是攜程2024年的戰略主線(xiàn)，攜程創(chuàng )始人、董事會(huì )執行主席梁建章也曾經(jīng)表示：“我們真正想做的還是入境游?！贬槍θ刖秤?，攜程推出了一些創(chuàng )新產(chǎn)品，比如“入境免費半日游”，為在上海浦東國際機場(chǎng)停留超過(guò)八小時(shí)的國際旅客提供免費城市觀(guān)光。2024年第三季度，攜程入境游的增速高于出境游。
商旅雖然不是攜程的主要營(yíng)收來(lái)源，但隨著(zhù)越來(lái)越多的中國企業(yè)推進(jìn)國際化進(jìn)程，自2024年以來(lái)，跨境商旅板塊也實(shí)現了爆發(fā)式增長(cháng)。攜程商旅數據顯示，2024年1月至10月中旬，中國企業(yè)出境商旅訂單量同比2023年同期增長(cháng)61%，出境商旅企業(yè)數同比增長(cháng)38%。
*****
1999年，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏成立攜程。當時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方興未艾，經(jīng)濟增長(cháng)帶動(dòng)旅游需求增長(cháng)，全球化趨勢下的國際交流日益頻繁，風(fēng)險投資興起。在多重時(shí)代背景的作用下，“攜程四君子”各展所長(cháng)，成立的第三年，月交易額就突破了1億元。第四年，攜程在美國納斯達克交易所掛牌上市。
梁建章在攜程的幾度卸任和幾度回歸，似乎闡釋了中國語(yǔ)境下的“創(chuàng )始人模式”，如何幫助企業(yè)塑造反脆弱性，以應對生死攸關(guān)的沖擊，并從中獲益。
2013年，沒(méi)有及時(shí)趕上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)列車(chē)的攜程市場(chǎng)份額大跌，面臨去哪兒、藝龍、同程等競爭對手的激烈競爭，形勢危急。已經(jīng)卸任的梁建章重新?lián)问紫瘓绦泄?，推?dòng)攜程從OTA向MTA轉型，用雷霆手段開(kāi)展價(jià)格戰，并通過(guò)資本手段并購競爭對手，實(shí)現“去對手化”。
2016年11月，梁建章辭去首席執行官職位，擔任執行董事會(huì )主席。2020年，新冠疫情爆發(fā)，對攜程等在線(xiàn)旅游企業(yè)造成巨大沖擊。梁建章再次回歸。疫情初期，攜程為受到疫情影響的用戶(hù)推出了被稱(chēng)為“無(wú)損退訂”的免費取消服務(wù)，孫潔稱(chēng)“先后退款墊付約200億元?！绷航ㄕ聞t馬不停蹄地開(kāi)展了歷時(shí)四個(gè)月的“BOSS直播”，扮作各種角色，為行業(yè)帶貨。在疫情期間的應急響應，讓這家企業(yè)再次渡過(guò)難關(guān)，也為其接下來(lái)的反彈打下基礎。
孫潔于2005年加入攜程。之前，她曾經(jīng)在硅谷的畢馬威公司擔任審計經(jīng)理，并在美國Applied Materials公司擔任部門(mén)負責人。
孫潔回憶攜程初期的產(chǎn)品主要是提供酒店和機票預訂服務(wù)。由于那個(gè)年代信用卡并不普及，攜程靠師傅們騎著(zhù)自行車(chē)去收錢(qián)來(lái)完成交易。
技術(shù)的更新迭代速度之快，讓20年前的經(jīng)歷，在現在的Z世代看來(lái)難以想象。而當下的企業(yè)管理者，也在努力想象未來(lái)的商業(yè)圖景。
很明顯，代表增量和進(jìn)擊的“杠鈴”的這一端，不只有國際業(yè)務(wù)。
孫潔相信，攜程走向全球的下一個(gè)突破是由技術(shù)驅動(dòng)的。當問(wèn)到人工智能在攜程全球化過(guò)程中起到的作用時(shí)，她迅速抓起手機，點(diǎn)開(kāi)攜程國際版應用程序，用語(yǔ)音給出指令，隨即得到了一份為期三天的新加坡行程計劃?！澳氵€可以直接在這份計劃里進(jìn)行預定，一站式完成所有日程安排?！?/span>
攜程此前推出了垂直大模型攜程問(wèn)道和人工智能旅行助手。孫潔透露，目前人工智能輔助能夠為客服日均節約10,000+小時(shí)工作時(shí)間，相當于解放超過(guò)1,000名人力。
和掌握新技術(shù)同等重要的是把握新趨勢。疫情陰霾散去，游客回歸，但旅游消費模式也發(fā)生了變化。年輕一代熱衷的娛樂(lè )+旅游模式、旅行的環(huán)保理念，以及銀發(fā)一族的消費潛力，都正在為攜程貢獻增量。
“現在六十歲左右的群體，很多都是改革開(kāi)放以后第一批賺到了一些錢(qián)的人，他們有時(shí)間，身體又健康，是我們重要的用戶(hù)群體。所以要動(dòng)動(dòng)腦筋，把他們服務(wù)好?！睂O潔說(shuō)。
科爾尼的報告指出，對于銀發(fā)一族，其收入在新冠疫情期間受到的沖擊相對有限，而且數字經(jīng)濟等“新動(dòng)能”也持續推動(dòng)了這一群體在醫療、健康、旅游等方面的消費。從長(cháng)期來(lái)看，人口老齡化帶來(lái)的消費變革，將促使更多的品牌積極挖掘這一群體的潛力。
*****
在更廣、更深的市場(chǎng)尋找增量的過(guò)程中，攜程也必須應對各種變量。
要實(shí)現成為亞洲乃至全球最大的國際旅游企業(yè)，意味著(zhù)攜程不能只滿(mǎn)足于出入境游業(yè)務(wù)，而是要做到“海外對海外”，實(shí)現用戶(hù)的“破圈”，比如，馬來(lái)西亞的用戶(hù)可能將通過(guò)攜程預訂去西班牙的行程。這是陌生的水域。在國內一家獨大的攜程，在國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要與之較量的是覆蓋范圍更廣的國際OTA平臺，以及直銷(xiāo)模式成熟的國際酒店集團。如何形成差異化優(yōu)勢，是攜程全球化過(guò)程中需要思考的問(wèn)題。
數據顯示，攜程國際平臺Trip.com的收入保持增長(cháng)，但增速放緩。2024年第一季度，Trip.com的收入同比上漲80%，第二季度同比增速放緩至70%，第三季度放緩至60%。攜程目前的成功經(jīng)驗，是否可以被更廣泛的市場(chǎng)復用，還需要時(shí)間給出答案。
在國內市場(chǎng)，攜程的挑戰，是如何在加劇的競爭態(tài)勢中保持持續增長(cháng)。
中國的酒店正在提高連鎖化率，根據《2024年中國酒店業(yè)發(fā)展報告》，中國酒店業(yè)整體連鎖化率目前約為40.95%，距離發(fā)達國家酒店品牌連鎖化率的60%以上，還有很大的提升空間。同時(shí)，中國的酒店集團還在試圖增強客服與售后，與消費者直接建聯(lián)，繞過(guò)OTA平臺。財報數據顯示，截至2023年年底，錦江和華住的會(huì )員數量分別達到1.94億、2.28億。
不僅如此，新一輪的競爭者也在不斷涌入，以在這個(gè)高利潤的行業(yè)中分食一杯羹。而新玩家的打法更多樣。例如，用高頻的外賣(mài)、點(diǎn)餐等方式來(lái)進(jìn)行地推，逐步將高流量、大規模的用戶(hù)群體引流到低頻的酒店消費中。種種沖擊下，攜程不得不一邊尋找增量，一邊保衛市占率的存量。
從大環(huán)境看，中國消費者的信心將決定攜程的增長(cháng)是否可持續。麥肯錫于2024年10月發(fā)布的《中國消費市場(chǎng)的真相》指出，“2024年上半年，消費者信心指數基本低于90，中國消費者信心仍然處于歷史最低水平……可能還要12個(gè)月至18個(gè)月才能發(fā)生逆轉?！?/span>
麥肯錫稱(chēng)，雖然總體消費數據可能令人沮喪，但中國消費者信心仍深具潛力，消費增長(cháng)仍有亮點(diǎn)可挖，有必要在總體指標之外，通過(guò)細致觀(guān)察找到消費者信心較強、呈現正增長(cháng)的市場(chǎng)領(lǐng)域。旅行，是該報告列出的四個(gè)潛在成長(cháng)品類(lèi)之一，其他品類(lèi)包括教育、食品飲料、保健用品和服務(wù)。
針對消費問(wèn)題，梁建章認為，需要破除“消費就是浪費”的傳統觀(guān)念，應該對現有財政支出結構進(jìn)行調整，將此前用于基建的財政支出，特別是將部分無(wú)效、低效的基建支出壓降，轉為居民部門(mén)的消費補貼。
然而，當談及什么事情讓孫潔最焦慮的時(shí)候，她給出的答案，和人口經(jīng)濟學(xué)家梁建章談?wù)撟疃嗟脑?huà)題毫不意外地契合。
她坦陳，人口問(wèn)題讓她“夜不能寐”。無(wú)論從攜程的角度、行業(yè)的角度，或者是國家的角度來(lái)看，人口下降都會(huì )從根本上動(dòng)搖競爭力。
孫潔指出，人口問(wèn)題重要而緊迫，一旦過(guò)了窗口期，人口基數小了，就很難逆轉下降的趨勢了。這也是攜程發(fā)放大額生育津貼、資助員工凍卵等舉措背后的深層次原因。
在梁建章看來(lái)，人口崩塌的最大危害是削弱未來(lái)中國的創(chuàng )新能力，而創(chuàng )新能力是未來(lái)中國經(jīng)濟可持續發(fā)展的關(guān)鍵。他相信，新的需求、新的創(chuàng )新，會(huì )首先出現在人口更多的國家。
但他認為生育其實(shí)是一個(gè)“囚徒困境”——生孩子是為整個(gè)社會(huì )做貢獻，但從個(gè)人利益來(lái)說(shuō)，花了太多的成本。只有整個(gè)社會(huì )行動(dòng)起來(lái)，公共政策上向年輕人傾斜，向創(chuàng )新的活動(dòng)傾斜，向生孩子傾斜，才有可能去避免這樣的困境。2024年11月，在某場(chǎng)公開(kāi)活動(dòng)上，梁建章建議一次性對每個(gè)新出生的孩子發(fā)10萬(wàn)元，以覆蓋新生兒家庭前兩年至三年的生育成本。
梁建章在他的新書(shū)《創(chuàng )新主義》中提到：“政策的改革還需要整個(gè)社會(huì )達成創(chuàng )新主義價(jià)值觀(guān)的共識——把創(chuàng )新和傳承視為人類(lèi)文明的更高目標。只有這樣，整個(gè)社會(huì )才能下決心做必要的公共政策調整，以犧牲部分短期利益為代價(jià)，來(lái)?yè)Q取文明的延續和長(cháng)期繁榮?！?/span>
反脆弱是一場(chǎng)漫長(cháng)的、復雜的大考。短期和中期來(lái)看，中國經(jīng)濟的冷暖受到多重因素疊加的影響，包括內卷式競爭、消費意愿低迷、財政吃緊，以及外部非市場(chǎng)壁壘等等。但從長(cháng)期來(lái)看，人口結構問(wèn)題，是這份試卷的終極考題。（財富中文網(wǎng)）
